Man muss es nicht nur wollen, sondern auch können.

Sie haben an alles gedacht. Viel recherchiert, alle Stakeholder ins Boot geholt und natürlich Markt und Zielgruppe akribisch analysiert. Dann alles behutsam abgewogen, verdichtet und zu einer griffigen Strategie geformt. Präsentation. Alle klopfen sich auf die Schultern. Happy End? Leider nein. Denn damit eine gute Strategie wirklich ein Plan für Erfolg wird, müssen zunächst die nötigen Voraussetzungen erfüllt werden. Die Strategiefähigkeit muss hergestellt werden.

Ein Konzept aus der Politik, das im Marketing Schule machen sollte

In der Politik ist Strategiefähigkeit essenziell. Ohne sie könnten zum Beispiel Wahlkämpfe nicht gelingen, hätten Parteien kein klares Profil und könnten Verbände nicht erfolgreich ihre Agenda vertreten.

„Strategiefähigkeit meint die Fähigkeit zu strategischer Politik, das heißt einer besonderen Qualität der Zielverfolgung und der spezifischen Fähigkeit kollektiver Akteure zu situationsübergreifenden, erfolgsorientierten Ziel-Mittel-Umwelt-Verknüpfungen. Strategiefähigkeit wird nicht nur als eine kognitive Kapazität verstanden, sondern zugleich als strategische Handlungskapazität eines (organisierten) Kollektivakteurs.“ (J. Raschke, R. Tils 2013)

Um aus dieser komplexen, politikwissenschaftlichen Definition nutzbares Wissen für den Strategiealltag zu machen, haben wir die aus unserer Sicht zentralen Bestandteile der Strategiefähigkeit abgeleitet.

Kollektive Fähigkeiten innerhalb einer Organisation zum Umgang mit Strategien

Die zwei wesentlichen Bestandteile der Strategiefähigkeit umfassen die grundsätzliche Beschaffenheit der Organisation sowie die kollektiven Kompetenzen der entsprechenden Einheit. Für die erfolgreiche Umsetzung braucht es Führung. Dabei ist das jeweilige Führungsmodell, ob hierarchisch oder agil, sogar zweitrangig. Wichtig ist die Fähigkeit zur (schnellen) Entscheidung und die Standhaftigkeit, nicht beim ersten Gegenwind oder kleineren Rückschlägen sofort alles in Frage zu stellen. Gute Führung kann aber nur funktionieren, wenn die nötigen Prozesse dafür geschaffen wurden. Dazu gehört, wie Informationen geteilt und weitergeben werden oder in welcher Art und Weise die Strategie kontrolliert wird. Damit das funktioniert, braucht die Organisation(-seinheit) die passende Struktur. Sie muss eine gute Koordination zwischen wichtigen Akteuren ermöglichen und darf keine blockierenden Silohierachien begünstigen, in der jeder seine eigene Strategie verfolgt. Auf der anderen Seite lassen sich unter dem Stichwort Kompetenz, grundlegende und kollektive Fähigkeiten zusammenfassen. Das geteilte Wissen über die Strategie innerhalb des Teams ist dabei zentral. Dazu reicht es jedoch nicht, einfach nur Bescheid zu wissen, dass es eine gibt, sondern es geht um echtes Verständnis über die Zielsetzung und Notwendigkeit der Strategie. Damit das klappt ist ein Commitment aller wesentlichen Akteure zwingend. Ohne die Bereitschaft, auch mit der eigenen Arbeit im Sinne der Strategie zu handeln und dem entsprechenden Mindset, beispielsweise zu Teamwork, kommt der Strategiemotor schnell ins Stocken. Der letzte Punkt bei Kompetenz ist die Adaptionsfähigkeit. Sie beschreibt die Fähigkeit, eine Strategie im Alltag, richtig aber auch flexibel und pragmatisch anwenden zu können. Also die konkrete Umsetzungskompetenz, die über den Erfolg der Strategie in die Praxis entscheidet.

Gute Strategie + Strategiefähigkeit = Erfolg

Zusammengefasst kann man sagen, dass in Strategieprozessen der Fokus nicht alleine auf der Ausarbeitung des eigentlichen Strategiepapieres liegen darf. Von Anfang muss auch analysiert werden, ob die Organisation überhaupt in der Lage ist, die Strategie bestmöglich umzusetzen. Mögliche Störfeuer oder strukturelle Defizite gilt es frühzeitig zu finden. Lassen die sich nicht zweifelsfrei ausräumen, so kann man zumindest versuchen, sie in der Planung zu berücksichtigen und so im besten Fall zu neutralisieren.

Quelle: J. Raschke, R. Tils, Politische Strategie, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden 2013